Las bases psicológicas: El conflicto constructivo

The psychological foundations: Constructive conflict

Publicación original: Mary Parker Follett (1926). The psychological foundations: Constructive conflict. En Henry C. Metcalf (ed.). Scientific Foundations of Business Administration (114-131). Baltimore: Williams & Wilkins.

Traducción: Silvia García Dauder

El tema que he escogido para estas conferencias es Las bases psicológicas de la administración de empresas, pero como es obvio que no podemos considerar en cuatro tardes todas las contribuciones que la psicología contemporánea está realizando a la administración de empresas –a los métodos de contratación, promoción y despido, a la consideración de incentivos, a la relación de la motivación con el rendimiento, a la organización de grupo, etc.- he elegido ciertos temas que me parece que se dirigen al corazón de las relaciones personales en la industria. Deseo abordar esta noche la forma más fructífera de tratar el conflicto. De entrada me gustaría pediros que estéis de acuerdo por el momento en pensar el conflicto como algo ni bueno ni malo; considerarlo sin prejuicio ético; considerarlo no como una guerra, sino como la aparición de una diferencia, diferencia de opiniones, de intereses. Porque eso es lo que significa el conflicto: diferencia. No consideraremos solamente las diferencias entre empleador y empleado, sino aquellas entre gerentes, entre los directores en las reuniones de la junta directiva, o en cualquier otro sitio donde aparezca una diferencia. En tanto conflicto –la diferencia- está aquí en el mundo, como no la podemos evitar, deberíamos, en mi opinión, utilizarla. En lugar de condenarla, deberíamos ponerla a trabajar para nosotros. ¿Por qué no? ¿Qué es lo que hace el ingeniero mecánico con la fricción? Por supuesto su principal tarea es eliminar la fricción, pero también es verdad que capitaliza la fricción. La transmisión de fuerza de las cintas depende de la fricción entre la cinta y la polea. La fricción entre la tracción de la rueda de la locomotora y la vía es necesaria para transportar el tren. Toda limpieza es realizada por fricción. La música del violín se consigue mediante fricción. Abandonamos el estado salvaje cuando descubrimos el fuego mediante fricción. Hablamos de la fricción de la mente sobre la mente como algo bueno. También en la empresa, tenemos que saber cuándo intentar eliminar la fricción y cuándo intentar capitalizarla, cuándo ver qué funciones podemos hacer que haga. Esto es lo que desearía considerar esta tarde, si podemos poner a trabajar el conflicto para que funcione y conseguir que haga algo por nosotros.

Existen tres modos principales de tratar el conflicto: dominación, compromiso e integración. La dominación, obviamente, es una victoria de una parte sobre la otra. Esta es la forma más fácil de resolver el conflicto, la más fácil en el momento, pero sin éxito generalmente a largo plazo, como podemos apreciar a partir de lo ocurrido desde la Guerra. La segunda forma de tratar el conflicto, el compromiso, la entendemos bien, ya que es la forma con la que resolvemos la mayoría de nuestras controversias. Cada parte cede un poco de cara a tener paz, o, hablando más rigurosamente, de cara a que la actividad que ha sido interrumpida por el conflicto pueda continuar. El compromiso es la base de las tácticas de los sindicatos. En la negociación colectiva, el sindicalista demanda más de lo que espera conseguir, cuenta con lo que va a ser recortado en la negociación. Así, desconocemos con frecuencia lo que realmente piensa que debería tener, y esta ignorancia es una gran barrera para tratar fructíferamente el conflicto. En un tiempo de cierta controversia salarial en Massachussets, las chicas peor pagadas en la industria estaban ganando sobre $8.00 o $9.00 a la semana. La demanda realizada por dos de los representantes de las chicas era de $22.40 (para un salario mínimo, adviértase), obviamente un incremento demasiado grande para cualquiera que seriamente pensara en conseguirlo a la primera. Así, los empleadores estaban más lejos que nunca de saber lo que las chicas realmente pensaban que debían tener.

Pero claramente no debería presuponer que el compromiso sea un método particularmente sindicalista. Es la forma aceptada, aprobada, de acabar una controversia. Sin embargo, realmente nadie quiere el compromiso, ya que supone ceder algo. ¿Existe entonces algún otro método de finalizar un conflicto? Existe una forma que al menos ahora comienza a ser reconocida, e incluso ocasionalmente seguida: cuando dos deseos son integrados, ello significa que se ha encontrado una solución en la cual tienen cabida ambos deseos, que ninguna parte ha tenido que sacrificar nada. Dejadme poner algún ejemplo muy simple. En la biblioteca de Harvard un día, en una de las salas más pequeñas, alguien quería que la ventana se abriera, yo la quería cerrada. Abrimos la ventana en la sala contigua, donde nadie estaba sentado. Esto no era un compromiso porque no se restringía el deseo, ambas conseguimos lo que realmente queríamos. Porque yo no quería una sala cerrada, simplemente no quería que el viento del norte me diera directamente; igualmente la otra ocupante no quería que esa particular ventana se abriera, simplemente quería más aire en la sala.

Ya he dado este ejemplo en una publicación. Lo repito aquí porque este ejemplo, dada su falta de complicaciones, muestra creo mi punto de vista a la primera. Dejadme poner otro ejemplo. Una Liga Cooperativa de Productores de Lácteos [Diarymen´s Co-operative League] estuvo a punto de separarse el año pasado por la cuestión de la prioridad en la descarga de latas en una plataforma de lácteos. Los hombres que bajaban la colina (la cremería estaba cuesta abajo) pensaban que debían tener precedencia; los hombres que subían la colina pensaban que debían descargar primero. El pensamiento de ambas partes en la controversia estaba, por tanto, confinado entre los muros de estas dos posibilidades, y esto impedía que incluso intentaran buscar una forma de resolver la disputa más allá de estas alternativas. La solución era obviamente cambiar la posición de la plataforma de tal forma que tanto los que subían como los que bajaban pudieran descargar al mismo tiempo. Pero no se encontró esta solución hasta que pidieron consejo a un integrador más o menos profesional. Sin embargo, cuando se les señaló, estuvieron bastante dispuestos a aceptarlo. Integración implica invención, y lo más inteligente es reconocerlo, y no dejar que nuestro pensamiento permanezca dentro de los límites de dos alternativas que son mutuamente excluyentes.

Tomemos otro caso. A veces se plantea la cuestión de si las reuniones de los Comités de Trabajo deberían ser realizadas en la planta o fuera: el argumento para reunirse dentro es la obvia ventaja de estar cerca del propio trabajo; el argumento en contra, el miedo a la influencia de la compañía. Conozco una fábrica que hace lo que yo considero una integración al realizar las reuniones de los Comités de Trabajo en el edificio del club de empleados separado y situado dentro del entorno de la fábrica. Aquí los empleados se sienten más libres que en cualquier otra parte de la planta.

Un amigo me dio este ejemplo. Se le llamó como jurado en un proceso de asesinato. El fiscal del distrito le preguntó si tenía alguna objeción con la pena capital. Él respondió, “Sí, claramente”. El “conflicto” surgió, porque el juez pensó que esta opinión le incapacitaba para el servicio en un proceso de asesinato. Mi amigo me resumió el incidente con estas palabras: “Después de que el juez me sometiera a una especie de careo, me llevaron a la tribuna del jurado, pero ni el juez ni yo quedamos como victoriosos; la experiencia nos había cambiado a ambos. Encontramos la solución en lugar de vindicar el pre-juicio de alguno de nosotros; siendo la solución que es posible dar un veredicto de acuerdo con la evidencia, de tal forma que no es necesario evadir tus deberes como ciudadano, cualquiera sea tu opinión sobre la pena capital”.

Pero “de lejos” los ejemplos más interesantes de integración que han llegado a mis oídos fueron los cuatro que Gilbert Murray envió al London Times, cuatro integraciones que él había encontrado en el Informe del Dawes Committee. No tenemos tiempo para discutirlos aunque creo que merecería la pena hacerlo, pero tengo algunas copias aquí, por si a alguien le interesa verlas.

Con frecuencia es difícil decidir si una decisión es una verdadera integración o un tipo de compromiso y creo que existe un defecto en uno de los cuatro citados por Gilbert Murray. Pero incluso signos de integración parcial, incluso signos de que la gente quiere integración más que dominación o compromiso, son alentadores.

Algunas personas me dicen que les gusta lo que escribo sobre integración, pero me dicen que estoy hablando sobre algo que debería ser en lugar de lo que es. Pero de hecho no es así; no estoy hablando ni de lo que es, en gran medida, ni solamente de lo que debiera ser, sino de lo que quizá pudiera ser. Esto sólo lo podemos descubrir mediante la experimentación. Esto es todo lo que estoy recomendando, que intentemos experimentos en métodos de resolución de diferencias; diferencias sobre la Junta Directiva, con compañeros directores o jefes de departamentos, con empleados, o en otras relaciones. Si hacemos esto, podremos adoptar una actitud diferente hacia el conflicto. La palabra clave de la psicología hoy en día es deseo. Si deseamos hablar de conflicto en el lenguaje de la psicología contemporánea, podemos llamarlo un momento en la interacción de deseos. De esta forma le quitamos cualquier connotación de bueno o malo. Así, no deberíamos tener miedo al conflicto, sino reconocer que existe una vía destructiva de afrontar tales momentos y una vía constructiva. El conflicto, como el momento de aparición y atención de la diferencia, puede ser un signo de salud, una profecía de progreso. Si la Liga de Productores de Lácteos no hubiera discutido sobre la cuestión de la precedencia, no se habría pensado el método mejorado de descarga. El conflicto en este caso fue constructivo. Y esto fue porque, en lugar del compromiso, buscaron una forma de integración. El compromiso no crea, trata con lo que ya existe; la integración crea algo nuevo, en este caso una forma diferente de descarga. Y debido a que esto no sólo resolvió la controversia sino de hecho fue una mejor técnica, ahorró tiempo para ambos los granjeros y la cremería, yo llamo a esto: poner la fricción a trabajar, hacer que haga algo.

Así, vemos que mientras el conflicto como una continuada diferencia desintegrada es patológico, la diferencia en sí misma no es patológica. La convención Demócrata fue un signo esperanzador para el partido Demócrata. Lo que creo que deberíamos hacer en la organización empresarial es intentar encontrar la maquinaria mejor adaptada para la normal aparición y unión de la diversidad, de tal forma que la diferencia no permanezca demasiado tiempo cristalizada, de forma que el estado patológico no sea alcanzado.

Una ventaja de la integración sobre el compromiso que todavía no he mencionado. Si conseguimos sólo compromiso, el conflicto surgirá una y otra vez en una u otra forma, porque en el compromiso renunciamos a parte de nuestro deseo, y porque no estaremos satisfechos con quedarnos ahí, a veces intentaremos alcanzar todo nuestro deseo. Observad la controversia industrial, observad la controversia internacional, y veréis con qué frecuencia ocurre esto. Sólo la integración estabiliza realmente. Pero por estabilización no me refiero a algo estacionario. Nada sigue siempre igual. Me refiero sólo a que ese particular conflicto es resuelto y el siguiente ocurre en un nivel mayor. La psicología nos ha dado la frase “integraciones progresivas”; necesitamos también la frase “diferencias progresivas”. Podemos frecuentemente medir nuestro progreso observando la naturaleza de nuestros conflictos. El progreso social es a este respecto como el progreso individual; nos convertimos espiritualmente más y más desarrollados en la medida en que nuestros conflictos alcanzan niveles mayores. Si un hombre te dijera que su principal conflicto diario dentro de sí mismo es -¿Debería robar o no robar?- sabrías lo que pensar de su estado de desarrollo. Como alguien ha dicho, “Un hombre es conocido por los dilemas que se plantea”. Igualmente, una evaluación de tu organización empresarial no es cuántos conflictos tienes, porque los conflictos son la esencia de la vida, sino cuáles son tus conflictos. Y cómo los gestionas. Es de esperar que no tengamos siempre huelgas, pero es igualmente esperable que tengamos siempre conflicto, la clase de conflicto que conduce a la invención, a la emergencia de nuevos valores.

Habiendo propuesto la integración como quizá la vía a través de la cual podemos afrontar más fructíferamente el conflicto, la diferencia, deberíamos considerar ahora el método por el cual se puede obtener la integración. Pero antes de que hagamos esto, quiero decir claramente que no creo que la integración sea posible en todos los casos. Cuando dos hombres quieren casarse con la misma mujer, no puede haber integración; cuando dos hijos quieren la antigua casa familiar, generalmente no puede haber integración. Y existen muchos casos como estos, algunos de pequeña, otros de gran importancia. No estoy diciendo que no exista tragedia en la vida. Todo lo que digo es que si fuéramos conscientes de sus ventajas, con frecuencia podríamos integrar en lugar de alcanzar compromisos. Tengo una amiga que me enfada en este sentido. Ella hace una afirmación. Yo digo, “No estoy de acuerdo con eso porque...” e intento dar mis razones, pero antes de que tenga la oportunidad ella dice, “Vale, no vamos a pelearnos por ello”. Pero yo no tenía intención de pelear.

Si, por tanto, no pensamos que diferir necesariamente signifique pelear, incluso cuando dos deseos reclaman preferencia, si pensamos que la integración es más provechosa que vencer o el compromiso, el primer paso hacia esta consumación es hacer explícitas las diferencias. No podemos esperar que nuestras diferencias se integren a no ser que sepamos cuáles son. Daré algunos ejemplos del método opuesto: evadir o suprimir el tema.

Conozco una fábrica donde, después de la Guerra, los empleados demandaron un incremento del cinco por ciento en sus sueldos, pero no estaba claro para ninguna de las partes si eso significaba un cinco por ciento por encima de los salarios actuales o sobre los salarios anteriores a la guerra. Más aún, ¡se vio que ninguna de las partes lo quería saber! Los empleados naturalmente preferían lo primero, los directivos lo último. Llevó un cierto tiempo antes de que ambas partes fueran capaces de afrontar el tema exacto; cada uno, inconscientemente, esperaba ganar manteniendo todo el problema confuso.

Una de las discusiones más largas que jamás he oído sobre un Comité de Salario Mínimo fue en relación con el tema del precio del transporte hacia y desde el trabajo: primero si este punto debería ser incluido con comida, casa, etc., en un presupuesto del coste de la vida, esto es, si el transporte hacia y desde la planta debiera ser un coste sobre la producción. Cuando finalmente se decidió incluir este punto y pagar sesenta centavos a la semana por ello -en lugar del dólar y veinte centavos que requeriría el billete de diez centavos del coche de Boston si este asunto se hubiera considerado completamente- me pareció un claro caso de evasión o supresión. Esto es, los empleadores fueron incapaces de afrontar en ese momento la cuestión de si los salarios debieran incluir el transporte. Yo estuve presente en ese comité, en particular como representante de lo público, y sugerí más de una vez durante la discusión que deberíamos averiguar si la mayoría de las chicas en esa industria vivían cerca de la planta o a una distancia demasiado larga para caminar. También sugerí que deberíamos averiguar si, en caso de vivir cerca de la planta, el coste de comida y casa en ese vecindario era tan alto que compensaría de sobra los precios del transporte. Pero los empleadores en este caso no quisieron afrontar el tema, y por ello se llegó a la decisión claramente evasiva de los sesenta centavos.

Otro interesante caso de supresión ocurrió en un comité del cual fui miembro. La cuestión fue un desacuerdo concerniente a un pago de dos estenógrafos que estuvieron trabajando para nosotros. Aquellos que recomendaban la cantidad mayor insistían en hablar de la jornada de los estenógrafos como una jornada de ocho horas porque las horas eran desde las nueve hasta las cinco, aunque con la hora de salida para comer lo convertía, obviamente, en un día de siete horas.

Dondequiera que tengas una contienda, estás en peligro de oscuridades, conscientes o inconscientes. En la medida en que el sindicalismo es un movimiento defensivo, en la medida en que las asociaciones de empleadores son movimientos defensivos, tendremos oscuridades. En la medida en que el internacionalismo es lo que es, la evasión continuará. Por supuesto no mostrar evasión es parte de una buena diplomacia, porque tú no quieres que la otra parte piense que estás intentando “rehuir" nada. Pero continuaremos evadiendo o suprimiendo en la medida en que nuestro verdadero objetivo no sea el acuerdo, sino la dominación. Loard Shaw, presidente de la Coal Commissión, señaló como uno de los requisitos del arbitraje que ambas partes deberían desear genuinamente el acuerdo. Aquí tenemos una lección muy directa de la psicología. El psiquiatra informa a su paciente que no le puede ayudar a no ser que sea sincero en querer que su conflicto se acabe. El “descubrimiento”, que cada libro sobre psicología nos insiste desde hace algunos años hasta hoy como un proceso de la mayor importancia para resolver los conflictos internos en el individuo, es igualmente importante para las relaciones entre individuos, o entre grupos, clases, razas, naciones. En la empresa, el empleador, al tratar tanto con sus asociados como con sus empleados, tiene que conseguir sumergirse bajo todo el camuflaje, tiene que encontrar la demanda real frente a la demanda propuesta, distinguir el motivo declarado del motivo real, la causa alegada de la causa real, y recordar que a veces el motivo subyacente es deliberadamente ocultado y que a veces existe inconscientemente.

La primera regla, entonces, para obtener la integración es poner tus cartas sobre la mesa, mostrar la cuestión real, descubrir el conflicto, poner todo al descubierto.

Una de las razones más importantes para conducir los deseos de cada parte a un lugar donde puedan ser claramente examinados y valorados es que la evaluación con frecuencia lleva a la reevaluación. Progresamos mediante una reevaluación del deseo, pero frecuentemente no nos detenemos a examinar un deseo hasta que otro le disputa su preferencia. Observad la evolución de vuestros deseos desde la infancia, a lo largo de la adolescencia, etc. El bebé tiene muchos deseos infantiles que no son compatibles con sus deseos de aprobación; por consiguiente reevalúa sus deseos. Vemos esto a lo largo de nuestra vida. Queremos hacer esto y aquello, pero no estimamos realmente cuánto significa para nosotros hasta que no entra en conflicto con otro deseo. La reevaluación es la flor y nata de la comparación.

Al afrontar el conflicto, es necesario que mantengamos en el primer plano de nuestro pensamiento esta concepción de la reevaluación del deseo, porque realmente ninguna de las partes “cede” nunca, es inútil esperarlo, pero con frecuencia llega un momento en el que existe una reevaluación simultánea de los intereses de ambas partes y la unidad se precipita. Esto, en mi opinión, ocurrió en Europa el pasado verano en la London Conference, o más bien ocurrió antes y condujo a la Conferencia. La integración es un flujo conjunto espontáneo de deseo en mayor medida de lo que uno pueda inducir de lo que he dicho; la reevaluación de intereses de ambas partes puede hacer que los intereses encajen unos con otros, de tal forma que todo encuentra algún lugar en la solución final.

La relación de todo esto con la administración de empresa es, espero, obvia. Una empresa debería estar organizada de tal forma (este es una de las pruebas para nuestra organización) que se diera una oportunidad completa en cualquier conflicto, en cualquier acercamiento de deseos diferentes, para que todo el campo de deseo fuera visto. Nuestros empleados deberían ser capaces de ver, así como nosotros mismos deberíamos ser capaces de ver, el campo completo de deseo. El campo de deseo es una importante concepción psicológica y sociológica; en mi opinión, se podría prevenir que muchos conflictos terminaran desastrosamente colocando los deseos de cada parte dentro de un campo de visión donde pudieran ser vistos conjuntamente y comparados. Todos nosotros creemos en cierta medida en la “sublimación” de Freud, pero yo creo todavía más en que varios deseos logren orientarse hacia otro y adopten un valor diferente en el proceso de orientación.

Se entenderá, por supuesto, que todo esto se aplica para nosotros así como para la otra parte; tenemos que descubrir nuestros egoísmos sub-articulados, y después, cuando los veamos en relación con otros hechos y deseos, los podremos apreciar de forma diferente. Con frecuencia pensamos que es una cuestión de eliminar motivos cuando es sólo una cuestión de subordinarlos. Con frecuencia, por ejemplo, tratamos los motivos personales como más viles de lo que necesitamos. No hay nada necesariamente deshonroso en el político que “defiende” a sus amigos. La única cuestión ética es en qué medida dicho motivo se contrapone a otros. La cuestión no ética es que te persuadas de que no estás influyendo en absoluto.

Apenas he tenido tiempo de mencionar un punto muy importante: la conexión entre la realineación de grupos y una reevaluación de intereses. He encontrado esto importante al observar la realineación de partidos políticos. Debemos observar en cualquier conflicto entre grupos cada realineación para ver hasta qué punto cambia los deseos confrontados, porque esto significa hasta qué punto cambia el conflicto.

Comencé este apartado diciendo que el primer paso en la integración es poner la diferencia al descubierto. Si el primer paso es que antepongamos claramente lo que hay que integrar, hay que señalar algo muy importante para nosotros, a saber, que las luces más brillantes en una situación no son siempre aquellas más indicativas de los temas reales implicados. Muchas situaciones son decididamente complejas, implican numerosas y variadas actividades, solapan actividades. Existe una gran tendencia (quizá animada por el periodismo popular) a tratar con los momentos dramáticos, olvidando que no siempre son los momentos más significativos. No deberíamos seguir aquí analogías literarias. Puedes tener una buena cobertura con, citando a Kipling, con los amantes amándose y los padres firmando cheques. Sin embargo, después de todo, puede no ser el momento mayoritario en la vida de esta gente. Encontrar los rasgos significativos más que los dramáticos de la controversia industrial, de un desacuerdo en relación con la política de la Junta Directiva o entre empresarios, es esencial para integrar las políticas empresariales.

Tal búsqueda es parte de lo que me parece que es el segundo paso en la integración. Si el primer paso es descubrir el conflicto real, el siguiente es tomar las demandas de ambas partes y dividirlas en sus partes constitutivas. La psicología contemporánea muestra en qué medida es fatal tratar con conglomerados. Conocí a un chico que quería una educación universitaria. Su padre murió y se tuvo que poner a trabajar para apoyar económicamente a su madre. ¿Tenía entonces que renunciar a su deseo? No, a través del análisis encontró que lo que quería no era una educación universitaria, sino una educación, y todavía existían formas para que lo consiguiera. Recordad a la chica del sur que dijo, “Porque siempre pensé que ‘detestable yanqui’ era una palabra hasta que vine al norte”.

Este método de dividir todos es la forma de tratar con los problemas empresariales; es el método que precede las decisiones empresariales. Tomemos el caso de la inauguración de un sistema de aprobación de envíos. A.W.Shaw, en su Approach to Business Problems, muestra los sub-problemas implicados aquí:

1. ¿Cuál será el efecto sobre los cobros y sobre el coste del envío?

2. ¿Cuál va a ser la política de crédito?

3. ¿El stock en tránsito o en las manos de los clientes reducirá la cantidad del volumen de ventas anual?

4. ¿El riesgo de daño al devolver los bienes será tan grande como para poner en peligro los beneficios regulares?

5. ¿El incremento en ventas compensará lo suficiente cualquier coste añadido en el departamento administrativo?

6. También factores psicológicos, como la curiosidad de los clientes y la cautela.

Me he extendido en este ejemplo porque me parece que este es el método que debería aplicarse a las controversias. Deseo de hecho que cada controversia pueda ser considerada como un problema.

Advertiréis que dividir el problema en sus diversas partes implica el examen de los símbolos, implica, por tanto, el escrutinio cuidadoso del lenguaje utilizado para ver lo que realmente significa. Una amiga mía quería ir a Europa, pero a su vez no quería gastarse la cantidad de dinero que costaría. ¿Existía alguna integración posible? Sí, encontró una. De cara a comprenderlo, vamos a usar el método que estoy defendiendo; vamos a preguntarnos, ¿qué simbolizaba para ella “ir a Europa”? Para responder, tenemos que dividir este todo, “ir a Europa”. ¿Qué representa para diferente gente “ir a Europa”? Un viaje al mar, ver lugares preciosos, conocer a gente nueva, descansar o romper con la rutina, y una docena de otras cosas. Ahora bien, esta mujer había enseñado durante unos cuantos años tras acabar la universidad y después se había marchado y llevado una vida más bien recluida durante un buen período de tiempo. “Ir a Europa” era para ella un símbolo, no de montañas nevadas, o catedrales, o fotografías, sino de conocer a gente –que era lo que quería. Cuando se le pidió enseñar en una escuela de verano de jóvenes hombres y mujeres, donde conocería a una plantilla bastante interesante de profesores y a un grupo bastante interesante de estudiantes, aceptó inmediatamente. Esta fue su integración. Esto no fue una sustitución de su deseo, fue su deseo real cumplido.

He dado otros ejemplos de símbolos en el Capítulo IX de mi libro Creative Experience. Había uno interesante en el caso Loeb-Leopold de hace un año. Creo que se debería haber considerado en tal caso lo que simbolizaba la cadena perpetua. Como no se planteaba liberar a los chicos, la decisión tuvo que tomarse entre la pena de muerte o la cadena perpetua. Por consiguiente, cuando se dio la segunda sentencia, era un símbolo, me pareció, de victoria para los chicos, especialmente en la medida en que todo el mundo pensaba que su confinamiento duraría sólo unos pocos años. En muchos casos, por otro lado, la cadena perpetua es un símbolo de derrota. No creo que esto fuera suficientemente tomado en cuenta al considerar el efecto de la sentencia en el país.

Es, por supuesto, inevitable utilizar símbolos; todo el lenguaje es simbólico; pero deberíamos estar siempre en guardia sobre lo que es simbolizado. Por ejemplo, las cooperativas de mercado dicen que quieren que sus miembros mantengan sus compromisos. Esta afirmación es un símbolo de lo que realmente quieren, que es conseguir la suficiente comodidad como para controlar el mercado. Cada día utilizamos muchos más símbolos incomprendidos, muchas más palabras-todo, palabras no analizadas, que deberíamos analizar. Mucho de lo que se escribe sobre el “consumidor” no es riguroso porque el consumidor es usado como una palabra-todo, mientras es bastante obvio que el consumidor de gran riqueza tiene diferentes deseos y motivos que el consumidor de pocos recursos.

Hemos considerado la división de la demanda-completa. Por otro lado, con frecuencia una tiene que hacer justo lo contrario; encontrar la demanda-completa, la demanda real, que está siendo oscurecida por una miscelánea de reclamaciones menores o por una presentación inefectiva. La persona con un genio para el liderazgo es la que es capaz de articular la demanda-completa, a no ser que sea deliberadamente una cuestión de tácticas para ocultarlo. No debería detenerme para dar ejemplos de esto, ya que deseo tener tiempo para abordar un punto que me parece muy importante para la empresa, tanto en el trato con empleados como con firmas competidoras, y es la anticipación de demandas, de diferencia, de conflicto.

Mr. Earl Howard, directivo de Hart, Schaffner & Marx, me dijo una vez, “Estudiar únicamente las reacciones de tus empleados no es suficiente; debes anticipar sus reacciones, ganarles por la mano”. Esto –ganarles por la mano- es exactamente lo que cada firma intenta hacer con sus firmas competidoras, pero no creo que muchos directivos estudien y anticipen las reacciones de sus empleados tan cuidadosamente como lo hacen con las firmas competidoras. Sería igualmente útil.

Probablemente me podríais dar muchos ejemplos de anticipación de la respuesta. Podríamos encontrar innumerables ejemplos en nuestras casas. A un hombre le gusta el automóvil, a su esposa pasear; anticipó lo que ella podía responder a una sugerencia de ir en coche el domingo por la tarde agotándola jugando al tenis por la mañana.

Los intermediarios están deliberadamente anticipando la respuesta de los granjeros. En su lucha con las cooperativas de mercado, están basando sus cálculos de futuro sobre la asunción de que la tendencia particularista del granjero es tal que no se le puede mantener a raya permanentemente, que sus pies han sido arrastrados por la victoria y las promesas; más aún que el uso del poder legal para hacer respetar los contratos derrotará al final el movimiento, que el granjero se rebelará seguramente contra esta clase de coerción.

La anticipación del conflicto, debe advertirse, no significa necesariamente la evitación del conflicto, sino jugar el juego de forma diferente. Esto es, tú integras los diferentes intereses sin hacer todos los movimientos. Un amigo mío dice que mi teoría de la integración es como un juego de ajedrez. Yo creo que es algo parecido. El principiante tiene que encontrar su solución moviendo ficha, mediante el método rudimentario de cambiar la posición de sus fichas. Un buen jugador de ajedrez no necesita hacer esto, ve las posibilidades sin jugarlas. El hombre de negocios al tratar con firmas competidoras es como el buen jugador de ajedrez. Al igual que el conflicto real entre dos buenos jugadores de ajedrez es un conflicto de posibilidades que sería realizado si las representaran, en la empresa no tienes que hacer todos los movimientos para realizar tus integraciones; tratas con antecedentes, síntomas premonitores, etc. No eludes al hacer ciertas cosas, las has realizado sin hacerlas.

Pero asumiendo que en nuestra empresa observamos la respuesta y anticipamos la respuesta, eso sigue sin ser suficiente. No es suficiente preguntarse a quién está respondiendo nuestro empleado o nuestra empresa socia o nuestra empresa competidora, ni siquiera a quién es probable que responda. Tenemos que preparar el camino para que responda, tenemos que intentar construir en él una cierta actitud. Por supuesto, todo buen vendedor hace esto, pero su necesidad no es suficientemente reconocida en otros departamentos, y por consiguiente abordaremos esta cuestión más adelante, la próxima semana.

Sin embargo incluso la preparación para responder es sólo una pequeña parte de la cuestión; tendremos que ir más allá. Existe respuesta circular así como respuesta lineal, y la explicación de ello es, en mi opinión, la contribución más interesante de la psicología contemporánea a las ciencias sociales. Un buen ejemplo de respuesta circular es un juego de tenis. A sirve. La forma en que B devuelve la pelota depende parcialmente de la forma en que se le ha lanzado. El siguiente toque de A dependerá de su propio servicio original más el resto de B, y así sucesivamente. Vemos esto en la discusión. Vemos esto en la mayoría de la actividad entre uno y otro. Los niños traviesos y ociosos dicen, “Vamos a empezar algo”; debemos recordar que en cualquier momento que actuemos siempre hemos “empezado algo”, la conducta precipita la conducta en otros. Cada empleador debería recordar esto. Uno de los directores en una fábrica me lo expresó así: “Estoy al mando de una situación hasta que actúo; cuando actúo he perdido el control de la situación”. ¡Esto no significa que no debamos actuar! Sin embargo, es algo a lo que es importante que le prestemos completa consideración.

La respuesta circular parece una cuestión simple, bastante obvia, algo que todos debemos aceptar. Sin embargo, cada día tratamos de evadirlo, cada día actuamos y esperamos evitar la respuesta inevitable. Como alguien ha dicho en otro lugar: “Alimentamos al Cancerbero con carne fresca y esperamos que cuando estemos entre sus garras, resulte ser vegetariano”.

La concepción de la conducta circular arroja mucha luz sobre el tema del conflicto, porque ahora me doy cuenta de que nunca puedo luchar contra ti, estoy siempre luchando contra ti más contra mí. Lo he planteado de esta forma: que la respuesta es siempre a una relación. Yo respondo, no sólo a ti, sino a la relación entre tú y yo. Los empleados no responden sólo a sus empleadores, sino a la relación entre ellos y sus empleadores. El sindicalismo está respondiendo, no sólo al capitalismo, sino a la relación entre el sindicalismo y el capitalismo. El Dawes Plan, la London Conference, fueron obviamente momentos en la conducta circular. La conducta circular, como la base de la integración, nos da la clave para el conflicto constructivo.

Hemos dejado un poco de tiempo para considerar los principales obstáculos a la integración. La integración requiere un nivel alto de inteligencia, percepción aguda y discriminación, más que todo eso, una brillante inventiva; es más fácil para el sindicato luchar que sugerir una mejor forma de organizar la fábrica. Recordad que el Partido Socialista en Italia tenía mayoría antes de la llegada de Mussolini. Pero no se responsabilizaron; prefirieron permanecer luchando, atacar lo que los otros estaban haciendo más que hacer ellos mismos. No salen bien parados, en mi opinión, en comparación con el Partido Laborista Inglés.

Otro obstáculo a la integración es que nuestro modo de vida nos ha habituado a muchos a disfrutar con la dominación. A muchos la integración les parece una cuestión más aburrida; no lleva a las “emociones fuertes” de la conquista. Presencié una disputa dentro de un sindicato donde, mediante la habilidosa acción del presidente, se descubrió y aceptó una verdadera integración, pero en lugar de la satisfacción que una habría esperado de tal feliz resultado, la tarde parecía terminar más bien apagada, plana; no hubo clímax, no se dejó a ninguna parte hinchando su pecho, nadie había conquistado, nadie había “ganado”. Es cierto incluso que para alguna gente la derrota, así como la conquista, es más interesante que la integración. Esto es, la persona con decididos hábitos de lucha se siente más cómoda, más feliz, en el movimiento de lucha. Más aún, deja la puerta abierta para posteriores luchas, con la posibilidad de vencer la próxima vez.

Otro obstáculo a la integración es que la cuestión en disputa con frecuencia es teorizada en lugar de recogerse como una actividad propuesta. Creo que esto es importante en la administración de empresa. El acuerdo intelectual por sí mismo no conduce a la completa integración. Conozco una fábrica que deliberadamente proporciona medios para esto, mediante las muchas actividades de sus muchos sub-comités, algunos de los cuales parecen más bien triviales si no se aprecia cómo estas actividades son una contribución a esa unidad funcional que trataremos dentro de dos semanas. Me ha interesado observar con qué frecuencia el desacuerdo desaparece cuando se teorizan fines y se intenta que alguna actividad concreta sea emprendida. En una conferencia sindical, alguien sacó la cuestión del desperdicio: ¿cómo podían los trabajadores ayudar a la eliminación del desperdicio? Pero se encontró que la mayoría de los sindicalistas no pensaban en la tarea de los trabajadores para eliminar el desperdicio; eso correspondía a la dirección. Más aún, no pensaron en su interés en eliminar desperdicios; los salarios estaban fijados por la unión, mediante la negociación colectiva; todo lo que se ahorrara iría a aumentar los beneficios; nada iría a sus bolsillos. Se vio, sin embargo, que había otra cara, y el argumento continuó, pero sin llegar a ningún acuerdo. Finalmente, no obstante, mediante alguna maniobra del presidente, se reconoció que existían ciertas formas de desperdicio que los sindicatos podían tener en cuenta. Un maquinista, un fontanero y un carpintero se encargaron de abordar con los sindicatos la cuestión de hasta qué punto podían acordar en responsabilizarse de estos tipos particulares de desperdicio. Emergió entonces el hecho, espero, cuando fue considerado como un tema práctico, de que para algunas formas de desperdicio la dirección es responsable, para otras formas los empleados, y para otras formas la unión.

Un serio obstáculo a la integración que cada hombre de negocios debería considerar es el lenguaje usado. Hemos señalado la necesidad de hacer que la otra persona esté preparada, y nosotros también, para la actitud más favorable a la reconciliación. Un sindicalista me dijo, “Nuestros representantes no lo manejaron bien. Si en lugar de un aumento del 15 por ciento hubieran demandado un ajuste de los salarios, la dirección habría tenido más voluntad de escucharnos; se les habría puesto en un estado de ánimo diferente”. No llego a ver por qué no somos más cuidadosos con nuestro lenguaje en la empresa, porque en las situaciones más delicadas elegimos bastante conscientemente aquello que no levantará antagonismo. Tú le dices a tu esposa en el desayuno, “Vamos a reconsiderar la decisión que tomamos anoche”. No dices, “Deseo hacerte llegar mi crítica sobre la decisión que tomaste anoche”.

No me puedo resistir de mencionar una experiencia personal. Fui a la Edison Electric Light Company y le dije a una mujer joven en el mostrador: “¿Dónde debería ir para hablar sobre mi factura?” “Sala D para quejas” me respondió. “Pero yo no deseo hacer una queja”, dije. “Pensé que existía un error en su factura”. “Creo que lo hay”, dije, “pero no deseo quejarme sobre ello; fue un error muy natural”. La chica parecía confundida, y como estaba obviamente sin habla, un hombre salió de detrás del mostrador y dijo: “¿Preferiría preguntar por una modificación, no?” y tuvimos una charla sobre ello.

Creo que los “comités de quejas” que existen en la mayoría de las fábricas son un error. No me gustan los “especialistas en problemas” de la planta Ford. Ojalá no se afirmara tan frecuentemente que comités de tiendas o departamentos están formados para “resolver disputas”. Si conseguís las listas de las así llamadas “disputas”, encontraréis que con frecuencia no tienen tanto elemento de pelea como su nombre implica. Pero la mayor parte del lenguaje que expresa la relación entre el capital y el trabajo es sobre lucha: “enemigos tradicionales”, el “arma de la unión”, etc.

He dejado sin tratar uno de los principales obstáculos a la integración –a saber, la influencia indebida de los líderes- la manipulación sin escrúpulos por un lado y la sugestibilidad de la masa por otro. Más aún, incluso cuando el poder de sugestión no es usado deliberadamente, se da en todas las reuniones entre personas; todo el ámbito emocional de las relaciones humanas se tiene que considerar en su totalidad al tratar con los métodos de reconciliación. Estoy omitiendo deliberadamente la consideración de esto, no porque no sienta su importancia tan intensa como cualquiera, sino porque en estas pocas tardes no tenemos tiempo para todo.

Finalmente, quizá el mayor de todos los obstáculos a la integración sea nuestra carencia de formación. En nuestros debates en la facultad intentamos siempre batir a la otra parte. En la circular que anuncia los cursos que serán implantados en la Bryn Mawr Summer School for Workers, encuentro: “Composición Inglesa y Oratoria; para desarrollar el arte de la expresión oral y escrita”. Creo que, junto con esto, debería haber clases sobre discusión que deberían tener como objetivo enseñar el “arte” del pensamiento cooperativo, y me defraudó que no existieran tales cursos en el programa de una escuela para trabajadores. Los directivos lo necesitan igualmente. He encontrado, en el caso de los Comités de Salarios en los que he participado, que muchos empleadores (en justicia debería decir no la mayoría) vienen a estas conferencias conjuntas entre empleadores y empleados con una escasa noción de conferenciar, más bien de empujar o forzar, planes a los que previamente habían llegado, basados en ideas preconcebidas de lo que los empleados son. Parece como si los métodos de genuina conferencia todavía no hubieran sido aprendidos. Incluso aunque no existieran las barreras de un auto-interés ciego, del prejuicio, rigidez, dogmatismo, rutina, todavía se nos requeriría entrenamiento y práctica para controlar la técnica de la integración. Un amigo mío me dijo, “La mente abierta, eso es todo, ¿no es así?” No, no lo es; se necesita tanto respeto por tu propio punto de vista como por el de los otros, y una firme defensa de ello hasta que estés convencido. La gente sensible no es más buena en esto que la gente tenaz.

Como un resumen indirecto de esta charla, me gustaría enfatizar nuestra responsabilidad por la integración. Vemos en nuestra consideración de la respuesta circular que mi conducta ayuda a crear la situación respecto a la cual estoy respondiendo. Esto implica (lo que tengo que tener en cuenta diariamente) que mi conducta está ayudando a desarrollar la situación respecto a la cual estoy respondiendo. El nivel de vida sube no sólo mientras, sino parcialmente porque, está siendo estudiado. Esta concepción sobre el desarrollo de la situación es de la mayor importancia para la administración de empresa. Hace imposible construir un mapa del futuro, a pesar de todas nuestras máximas de que la previsión es válida; cada empresa debería reconciliar estas dos afirmaciones. Deberíamos trabajar siempre con la situación en desarrollo, y advertir qué parte de nuestras propias actividades tiene esa situación en desarrollo.

Esta es la palabra más importante, no sólo para las relaciones empresariales, sino para todas las relaciones humanas: no adaptarnos a la situación –somos todos más necesarios al mundo que eso; ni amoldar una situación a nuestro gusto –somos todos, o mejor cada uno, de demasiada insignificancia al mundo para eso; sino tomar responsabilidad de ese ajuste recíproco, esa conducta interactiva entre la situación y nosotros mismos que significa un cambio en ambos, tanto en la situación como en nosotros mismos. Una evaluación de la administración de empresas debería ser: ¿Es la organización de tal forma que tanto empleadores como empleados, o co-administradores, co-directores, son estimulados a una actividad recíproca que les ofrecerá algo más que un mero ajuste, más que un mero equilibrio? Nuestra visión es estrecha, nuestra actividad está restringida, nuestras oportunidades de éxito empresarial ampliamente disminuidas cuando nuestro pensamiento está constreñido dentro de los límites de lo que ha sido llamado una situación “o esto-o lo otro”. Nunca deberíamos permitirnos ser intimidados por un “o esto-o lo otro”. Con frecuencia existe la posibilidad de algo mejor que alguna de las dos alternativas dadas. Cualquiera de nosotros interesado en alguna forma de trabajo constructivo está buscando los valores extra de nuestra actividad. Dentro de dos semanas, bajo el título de Business as an Integrative Unity, consideraremos cómo podemos encontrar en la administración de empresa aquellos valores añadidos que por sí mismos significan progreso, progreso para el individuo y para cualquier empresa o servicio que hayamos emprendido para nosotros y para nuestra comunidad.