Conflicto constructivo e integración en la obra de Mary Parker Follet

Constructive conflict and integration in the work of Mary Parker Follet

La historia de la ciencia ni es lineal ni transparente, aunque la cita reiterada de determinadas obras y autores los convierte en hitos que dan la apariencia de linealidad y transparencia. En el ámbito que nos ocupa, el de la perspectiva psicosocial del conflicto en las organizaciones, cualquier persona interesada en el mismo reconocería como hitos las aportaciones de Morton Deutsch (1969, 1973), Kenneth E. Boulding (1964), Kenneth W. Thomas (1976, 1992) o las más recientes del interesante grupo de profesores holandeses nucleados en torno a Evert van de Vliert (1998) y hasta integraría con facilidad a sociólogos como Louis Coser (1956, 1967) o Ralph Dahrendorf (1959)¹. E incluso se puede encontrar una cierta linealidad que muestra cómo el conflicto inicialmente es tratado como un elemento negativo en las organizaciones (las perspectivas de la sociología funcionalista y de la organización científica del trabajo son claros ejemplos), para centrarse posteriormente en la causalidad debida a elementos disfuncionales (individuos, grupos o funciones –comunicación principalmente-), para más adelante considerar las posibles bondades del conflicto, y recientemente aceptar el conflicto como un elemento más de las organizaciones. Este relato da una coherencia a los esfuerzos en la comprensión del conflicto en las organizaciones que nos la muestra como si hubiese sido el resultado de una comunidad relativamente pequeña de investigadores, que se asombran, con una cadencia temporal relativamente constante, de las intuiciones geniales de uno de los compañeros del grupo que hace progresar el conocimiento del ámbito de estudio. Poco hay que explicar a cualquier persona cercana al ámbito académico de la inconsistencia de tal relato, aunque quizá tenga su valor didáctico mostrándose como una suerte de “historia del conflicto en las organizaciones contada a los alumnos”.

En un siglo de esfuerzos intelectuales, ha estado implicado un número literalmente incontable de personas. Algunas, pocas, de esas personas son conocidas. Tras ellas permanecen todas las demás, algunas de las cuales tienen un merecido anonimato por la falta de aportaciones significativas, pero otras han caído en un injusto e inexplicable olvido. Mary Parker Follett merece un análisis en profundidad de su obra y un lugar entre los referentes de la ciencia social. En este artículo vamos a centrarnos en una pequeña obra suya, que adoptó a veces la forma de artículo y otras la de conferencia, y en la que aborda de forma explícita la gestión del conflicto en las organizaciones, aunque sus intereses desbordan con mucho este ámbito tan restringido². Además, y precisamente por las dimensiones de su olvido y desconocimiento como científica social, hemos incluido una breve referencia a su vida y obra con el objetivo de contextualizar tanto el texto que hemos traducido como el excepcional reconocimiento que tuvo entre sus contemporáneos.

1 Mary Parker Follett (1868-1933): notas biográficas

Mary Parker Follett nació en 1868 en Quincy, Massachusetts. Estudió en la Thayer Academy donde conoció a una de las personas que más influyó en su vida, y muy especialmente en su inquietud intelectual y en sus intereses por la filosofía y la historia: su profesora y amiga Anna Boynton Thompson. Más tarde, estudió en el Anexo de la Universidad de Harvard, una institución creada como consecuencia de las políticas discriminatorias de dicha universidad que se negaba a admitir a mujeres como estudiantes oficiales (García Dauder, 2005). En el Anexo, las estudiantes recibían de forma informal una educación universitaria equivalente en contenidos a la de los varones e impartida por los mismos profesores³. Allí estudió fundamentalmente cursos de historia y ciencia política bajo la tutorización del prestigioso historiador Albert Bushnell Hart, quien animó a Follett a investigar con fuentes originales el tema que más tarde se convertiría en su primer libro. Sus seis años en Radcliffe fueron interrumpidos por un año en Inglaterra (invitada por Anna Thompson), en Newnham College (Cambridge) –1890-91-, donde Follett no sólo complementó sus estudios de historia política, sino que además adquirió una experiencia que reforzaría su seguridad y madurez (Henry Metcalf y Lyndall Urwick, 1941).

Follett se graduó por Radcliffe en 1898 con summa cum laude. Dos años antes, en 1896, ya había publicado su impresionante investigación The Speaker of the House of Representatives, un meticuloso estudio basado en registros de las sesiones, en documentos y en entrevistas personales donde analizaba los procesos legislativos y las formas efectivas de poder e influencia de los presidentes de la Cámara de Representantes de Estados Unidos. En un tiempo donde ni siquiera estaba reconocido el sufragio femenino, la todavía estudiante Mary Parker Follett estaba entrevistando a varios presidentes de la Cámara y conociendo de primera mano el funcionamiento del Congreso de Estados Unidos⁴. Prueba de ello es que el que más tarde se convertiría en presidente, Theodore Roosevelt, revisó este espléndido trabajo en la American Historical Review afirmando que constituía una lectura indispensable para cualquier estudioso del Congreso (Joan Tonn, 2003).

Tras graduarse, Follett concluye sus estudios de doctorado en París. En 1900, de regreso a Estados Unidos, en lugar de iniciar una trayectoria profesional académica, comienza su trabajo comunitario con la formación del “Club de Debate Roxbury”, un club situado en uno de los barrios más pobres y con población inmigrante de Boston y orientado a la formación de jóvenes irlandeses en el debate sobre temas políticos de actualidad. También defendió la idea de que los edificios escolares abrieran y se aprovecharan después del horario escolar, para funcionar como clubs de ocio o estudio, o como oficinas. Su propuesta fue incorporada por el sistema escolar público de Boston en 1917 e imitada por otras ciudades. Durante 25 años, Follett se dedicó al trabajo social en centros comunitarios de Boston, y organizaciones locales y nacionales acudieron a su consejo y orientación. Su experiencia práctica y cotidiana como asesora se combinó perfectamente con su capacidad de observación y análisis, por ejemplo, sobre los procesos grupales, fruto de lo cual surgió su segundo libro en 1918: The New State: Group Organization, the Solution of Popular Government. En dicho libro defendía sus ideas sobre un gobierno democrático basado no en instituciones burocráticas, sino en un “proceso grupal integrador”, por lo que demandaba un mayor estudio de los grupos –y no de las masas-, de la interpenetración –y no de la imitación-, partiendo de que la separación entre el individuo y la sociedad es una ficción y de que el progreso social depende de la continua integración de la diferencia (Tonn, 2003). Su concepción extendida de “lo político” tiene resonancias en planteamientos actuales feministas de filosofía política –desde el lema de Kate Millett de la década de los 70 de “lo personal es político” hasta la distinción de Chantal Mouffe entre “lo político” y “la política”-:

«¿Se debería dar a la mujer un lugar en la política? La mujer está en la política; ningún poder bajo el sol puede echarla. Estamos ahora comenzando a reconocer más y más claramente que el trabajo que hacemos, las condiciones de ese trabajo, las casas en las cuales vivimos, el agua que bebemos, la comida que comemos, las oportunidades de educar a nuestros hijos, que de hecho el área completa de nuestra vida diaria debería constituir política. No existe línea donde la vida de la casa termine y la vida de la ciudad comience. No existe un muro entre mi vida privada y mi vida pública.» (Follett, 1918, citado en Tonn, 2003: 180).

El libro consagró internacionalmente a Mary Parker Follett y fue revisado en muchas revistas prestigiosas. Dos psicólogos sociales mostraron en sus reseñas un especial interés en el libro como referente del área, James H. Tufts y Charles A. Ellwood:

«Una notable contribución a la teoría social y política. No sólo es indispensable para aquellos que desean pensar inteligentemente sobre la reconstrucción política que está evidentemente detrás de nosotros, sino también para todos los que desean un resumen claro de los resultados de la sociología psicológica moderna. En ningún otro trabajo está expuesto el punto de vista sociológico moderno más claramente.» (en Tonn, 2003: 308)⁵.

A consecuencia del éxito de The New State, Follett fue invitada a participar en comités de arbitraje y de salario mínimo como representante de lo público, y trabajó como orientadora vocacional en el Placement Bureau y en el Vocational Guidance Bureau de Boston, experiencias todas ellas con las relaciones industriales que analizó en su nuevo libro de 1924, Creative Experience. Follett propuso la “experiencia creativa” como la participación activa en un esfuerzo para crear algo nuevo, cuando diferentes intereses se encuentran y se confrontan a través de un proceso de integración (Tonn, 2003). Si Follett defendió y practicó la transdisciplinariedad, igualmente “integró” y dialogó con las diferentes corrientes en auge de la Psicología –el funcionalismo, el conductismo, el psicoanálisis o la gestalt-, siguiendo muy especialmente al filósofo y psicólogo Edwin Bissell Holt, de cuya influencia elaboró tres de sus principales apuestas teóricas: la respuesta circular, la conducta integradora y la situación total (Tonn, 2003). Hemos seleccionado algunos párrafos significativos de Creative Experience para entender mejor su apuesta dinámica y procesual de respuesta circular y su crítica a la noción de “ajuste” a un entorno estático, adverso o por dominar –ambas cuestiones son enunciadas también en el texto que aquí presentamos-:

«Veremos que la actividad del individuo solo está en cierto sentido causada por los estímulos de la situación porque dicha actividad está por sí misma ayudando a producir la situación que causa la actividad del individuo. En otras palabras, la conducta es una relación no de “sujeto” y “objeto” como tales, sino de dos actividades. Al hablar del proceso conductual tenemos que abandonar la expresión actuar “sobre” (el sujeto actúa sobre el objeto, el objeto actúa sobre el sujeto); en tal proceso el hecho central es el encuentro y la interpenetración de actividades.» (Follett, 1924; reimpreso en Pauline Graham, 1995: 40).

«Nunca te respondo a ti sino a ti-más-mí; o para ser más precisos, es yo-más-tú respondiendo a tú-más-yo. “Yo” nunca puedo influirte a “ti” porque tú ya me has influido; esto es, en el propio proceso de encontrarnos, por el propio proceso de encontrarnos, los dos nos convertimos en algo diferente. Comienza incluso antes de que nos encontremos, en la anticipación del encuentro. (...) La respuesta es siempre a una relación. (...) Mi respuesta no es a un producto cristalizado del pasado, estático para el momento del encuentro; mientras estoy actuando, el entorno está cambiando debido a mi conducta, y mi conducta es una respuesta a la nueva situación que yo, en parte, he creado.» (Follett, 1924; reimpreso en Graham, 1995: 42).

Para Follett, el proceso racional de solución de problemas de los pragmatistas era demasiado lineal y artificial. Siguiendo su propuesta de respuesta circular, criticó la separación ficticia entre “pensar” y “hacer” en los procesos de “verificación” y señaló que las hipótesis nunca pueden ser completamente descartadas ya que el propio proceso de plantearlas para verificarlas las ha –y nos ha- transformado:

«No pensamos, y hacemos, y pensamos de nuevo, sino que el pensamiento está estrechamente vinculado con el hacer... la actividad no continúa la actividad que produce, genera nueva energía. (...) Si “mantenemos” una creencia lo suficiente como para testarla, se ha convertido en parte del organismo, del mecanismo interno. No estoy diciendo que por consiguiente tendríamos que “mantenerla” siempre, tan solo que algo ha ocurrido, un verdadero proceso complejo ha tenido lugar, de tal forma que nunca podremos descartar dicha creencia como si fuera algo que nunca se hubiera sostenido.» (Follett, 1924, en Tonn, 2003: 375).

Creative Experience tuvo una repercusión excepcional entre sus contemporáneos y sus ideas todavía se utilizan hoy en día, aunque no se reconozca la influencia de su autora: por ejemplo, los procesos de integración descritos por Follett constituyen la base de la denominada perspectiva “ganar-ganar” en la resolución de conflictos, su distinción entre el poder-con y el poder-sobre ha sido utilizada posteriormente por mucho pensadores sociales y su apuesta por la riqueza de la diversidad resuena en tendencias actuales en la teoría organizacional. El libro fue revisado de nuevo por prestigiosos psicólogos sociales del momento, entre otros, Tufts y Ellwood⁶, que de nuevo reseñaban un libro de Follett, pero también por Gordon Allport y Mary Whiton Calkins –la que fuera doblemente presidenta de la Asociación Americana de Psicología y de Filosofía-. Aunque Allport alababa la tesis original de la “actividad grupal creativa” descrita por Follett, resaltaba que aunque los individuos interactúan en los grupos, también se influencian y el “poder sobre” es más fundamental de lo reconocido por la autora. Su reseña en la Journal of Abnormal and Social Psychology recogía de forma resumida la evidencia experimental que apoyaba el escepticismo de Allport sobre las capacidades creativas de los individuos actuando en grupos:

«[Los individuos] son más conservadores en un grupo, su precipitación es mayor, la calidad de sus opiniones probablemente sea más pobre, y la rivalidad (prejudicial para la integración) se despierta sin querer. (...) Será difícil de hecho encontrar salvación en el “entretejimiento inteligente” de intereses, ya que tan pronto como se forma un grupo los factores irracionales y emocionales tienden a dominar la conducta.». (Allport, 1924, citado en Tonn, 2003: 387).

No obstante, Allport terminaba reconociendo que el libro era de inestimable valor para aquellos que se enfrentaban diariamente con los conflictos y esperaba que Follett contribuyera más adelante con más estudios sobre el conflicto. En retrospectiva, resulta sorprendente que esta mujer fuera una auténtica pionera en su planteamiento y propuesta de una visión positiva, creativa y enriquecedora tanto de los grupos como de los conflictos –especialmente en el ámbito de las relaciones industriales- en un período en las ciencias sociales de tendencias contrarias.

Tras su experiencia pasada como experta en el funcionamiento de la política estadounidense y del movimiento de centros comunitarios, Follett es reconocida ahora como una solicitada asesora de la gestión y administración de empresas. Curiosamente percibía el mundo empresarial, debido a su carácter práctico, como un mundo estimulante y excitante del cual se convirtió en una experta -en un tiempo donde dicho espacio estaba prácticamente cerrado a las mujeres. El Bureau of Personnel Administration de Nueva York, que organizaba conferencias anuales para ejecutivos de empresas e invitaba a prestigiosos oradores para estas ocasiones, reconoció a Follett como experta pensadora de la gestión de empresas. Su director, el profesor de ciencia política Henry C. Metcalf, que había trabajado con Follett a principios de 1900 y conocía sus trabajos, le pidió que diera una serie de charlas sobre “Las bases psicológicas de la administración de empresas” en la conferencia de la BPA de 1925 (Graham, 1995; Tonn, 2003). El texto que hemos traducido aquí fue presentado en enero de dicho año como parte de estas conferencias anuales de la BPA y publicado, junto con otras tres conferencias de Follett que recogían muchas de las ideas de Creative Experience -“The Giving of Orders”, “Business as an Integrative Unity” y “Power”-, en un libro editado por Henry C. Metcalf, Scientific Foundations of Business Administration. En 1927 Metcalf publicó de nuevo en dos libros editados por él –Business Management as a Profession y Psychological Foundations of Business Administration- varias conferencias dadas por Follett bajo los auspicios de la BPA. Entre otros títulos destacamos aquí “The Meaning of Responsability in Business Management” del primero, y “The Psychology of Control”, “The Psychology of Consent and Participation” y “The Psychology of Conciliation and Arbitration” del segundo libro mencionado. En estas charlas planteó entre otras cuestiones cómo debería ser una empresa para que trabajadores, administradores y propietarios sintieran una responsabilidad colectiva; el método de integración en un período conflictivo y de frecuentes huelgas; el papel del poder en la integración de las diferencias; la participación activa –frente al consentimiento- como un método de “evocar, interactuar, integrar y emerger”; las integraciones creadoras que produce la mediación frente al arbitraje, etc.⁷ Resulta impresionante imaginarnos a esta mujer dando charlas sobre estos temas en la década de los 20 ¡a una audiencia de ejecutivos de empresas! Como señala Pauline Graham (1995), el hecho de que Follett fuera una outsider que nunca trabajó en el ámbito empresarial le otorgaba su mayor fuerza: como científica política con una gran experiencia práctica en temas públicos y sociales, transmitía a su audiencia empresarial un conocimiento y una visión mucho más amplias y enriquecedoras.

Joan Tonn (2003) recoge en su biografía de Follett un evento muy destacable: la organización en Harvard, en 1926, por Follett y su gran amigo Richard Clarke Cabot, del “Seminario de Ética Social”, donde se invitó a un numeroso grupo de intelectuales de diversas disciplinas dentro de las ciencias sociales con el objetivo de promocionar la transdisciplinariedad y, en palabras de Follett, sus “procesos de integración progresiva”. Cuando Follett dio su charla en dicho seminario, desarrollando sus ideas centrales, lo hizo frente a una audiencia que incluía entre otros a Whitehead, Mayo, Ford, Cabot y Lasswell. Resulta interesante la intervención de Mayo que, reconociendo que la investigación industrial estaba pobremente centrada en explicar algunas de las disputas industriales en términos de los efectos de la fatiga, planteó las siguientes preguntas ante la propuesta de “unidad integradora” de Follett:

En la década de los 30 Follett se trasladó a Inglaterra y se dedicó a estudiar las condiciones industriales inglesas. En 1933 dio sus últimas charlas para el recientemente formado Department of Business Administration en la London School of Economics (de la Universidad de Londres). La tremenda actividad de Mary Parker Follett es mucho más admirable cuando se conoce que tuvo una salud muy débil desde su infancia y frecuentes crisis de “ansiedad”. Siempre se repuso a ellas, hasta su muerte, en diciembre de 1933.

Leer su obra en el siglo XXI supone reconocer con sorpresa la actualidad de sus ideas: sobre la integración creativa de diferentes puntos de vista, su perspectiva psicosocial siempre dinámica, procesual y fluida o su idealismo expuesto de forma clara y sencilla sin reñirse con un pragmatismo que celebraba el potencial de los experimentos sociales o de la observación participante en diversas actividades. Al margen de la academia, su transdisciplinariedad sin escrúpulos patrimoniales le llevó a un conocimiento profundo de diferentes disciplinas sociales que aplicó de forma práctica tanto en el campo político, en el comunitario, como finalmente en el ámbito de las relaciones industriales. Releer su obra inevitablemente nos lleva a preguntarnos cuándo y por qué se perdió la memoria de esta brillante mujer reconocida de forma excepcional por sus contemporáneos.

2 Una nueva forma de afrontar el conflicto en las organizaciones

Sobre Mary Parker Follett no se han dicho muchas cosas, especialmente a partir de su muerte, pero entre las pocas que se pueden encontrar está la insistencia en su capacidad para anticiparse a propuestas que serán referenciales. Por ejemplo, John Child (1995) en una obra colectiva que significativamente la denomina “profeta del management” (Graham, 1995) señala, solo en el artículo que comenta el texto que traducimos, las siguientes anticipaciones de Follett (Child, 1995: 89 y ss.):

• Anticipa el trabajo de Likert y McGregor sobre el liderazgo participativo.
• Anticipa el trabajo de la eficacia de los grupos de trabajo de Tom Peters y otros.
• Anticipa el análisis de la integración y diferenciación de Lawrence y Lorsch.
• Anticipa la “ley de la situación” y el análisis de contingencias.
• Anticipa la reconstrucción de posiciones estructurales derivada del concepto de estructuración de Giddens.

Sin embargo un desarrollo exhaustivo y pormenorizado de esas “anticipaciones”, y de otras que se podrían añadir, debería abordar la obra en conjunto de Mary Parker Follett para poder diferenciar entre anticipaciones científicas, intuiciones geniales e interpretaciones benévolas del analista. Por ello hemos optado por reordenar desde la perspectiva de principios del siglo XXI lo que se escribió a principios de los años veinte del siglo anterior. Las referencias a anticipaciones se reducen a las más llamativas, dejando al lector/a que después de sumergirse en la contemporaneidad de las ideas de este texto –quizá no de su estilo- retome la perspectiva histórica del momento en que fue escrito.

El estilo de Follett sacrifica el orden riguroso de una exposición sistemática en aras de captar la atención de sus oyentes/lectores. Invirtiendo la prioridad de esos factores podemos identificar dos elementos que articulan su discurso:

• Un concepto interaccionista de conflicto.
• Una propuesta de gestión del conflicto mediante la integración.

2.1 Concepto interaccionista de conflicto en las organizaciones

2.1.1 Diferencia y deseo

Lo primero que sorprende del texto de Follett es que, de entrada, conceptualiza el conflicto como diferencia. Sin embargo, esto es sólo un señuelo para conducirnos a una concepción del conflicto mucho más radical y profunda que es la del conflicto como interacción de deseos.

«De entrada me gustaría pediros que estéis de acuerdo por el momento en pensar el conflicto como algo ni bueno ni malo; considerarlo sin prejuicio ético; considerarlo no como una guerra, sino como la aparición de una diferencia, diferencia de opiniones, de intereses. Porque eso es lo que significa el conflicto: diferencia».

«Si deseamos hablar de conflicto en el lenguaje de la psicología contemporánea, podemos llamarlo un momento en la interacción de deseos. De esta forma le quitamos cualquier connotación de bueno o malo».

La diferencia con todo el planteamiento que se ha hecho respecto al concepto del conflicto es patente. Quizá las dos definiciones de conflicto más utilizadas en el ámbito sean las incluidas en los dos grandes manuales de Psicología de las Organizaciones:

«[El conflicto] es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo que le concierne» (Thomas, 1992: 653).

«Se dice que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos están en conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que está siendo obstruido o irritado por la otra» (Van de Vliert, 1998: 351).

Un breve análisis de las definiciones ortodoxas nos muestra que el concepto del conflicto se asienta sobre dos elementos: a) el carácter negativo del comportamiento -potencial o efectivo- de una de las partes, o de su presencia –o de su ausencia-, respecto a la otra; y b) la perspectiva de cada una de las partes como puntos de vista insoslayables e irrebasables. Hay algún matiz entre las definiciones (percibir frente a sentir, afectar frente a ser obstruido o irritado), pero ambas coinciden en ubicar el conflicto como un elemento de desajuste cognitivo en la interacción entre las partes.

La definición de Follett es algo más compleja. La muestra en un doble paso: 1) una diferencia, 2) un momento en la interacción de deseos. El uso del término deseo no deja de llamar la atención en el momento actual. Es un término relegado a propuestas heterodoxas, normalmente con alguna raíz de tipo psicoanalítico. En el momento en que Follett escribe también es clara la influencia psicoanalítica

«La palabra clave de la psicología hoy en día es deseo».

«Todos nosotros creemos en cierta medida en la ‘sublimación’ de Freud».

Solo que entonces no se asociaba a posturas heterodoxas. Follett habla con un estilo peculiar, pero dentro de la ortodoxia necesaria para dirigirse a directivos de empresa, un público poco dado a innovaciones heterodoxas. Si tratamos de actualizar el término deseo, para referirnos a lo que en caso de desacoplamiento entre varios produzca un conflicto, no encontramos un término equivalente. Por un lado, los deseos son los intereses y objetivos de las partes, pero, por otro, reducir deseo a sus componentes cognitivos parece una simplificación inadecuada. Una persona o un grupo (una parte en un conflicto) puede formular con mayor o menor precisión sus objetivos e intereses, pero con frecuencia los deseos incluyen elementos netamente emocionales que escapan a la objetivización del lenguaje. Pero la separación entre cognición y emoción en los deseos tampoco parece satisfactoria. Por ejemplo, van de Vliert y sus colaboradores (De Dreu y Van de Vliert, 1997) distinguen entre elementos cognitivos y socioemocionales en el ámbito del conflicto y enfatizan la necesidad de distinguir entre ambos para potenciar los primeros y minimizar los segundos, como si fuesen componentes distintos y no facetas integradas de un mismo elemento. La propuesta de Follett no diferencia entre aspectos cognitivos y emocionales⁸, por lo que se deduce que en su uso del término deseo se entreveran los aspectos cognitivos y emocionales de forma radical. Si la propuesta de De Dreu y van de Vliert oscila entre diferenciar tipos de conflicto o aceptarlos como dimensiones del conflicto, la lectura que se podría hacer desde la obra de Follett es que siempre están presentes ambas dimensiones y que, por lo tanto, las propuestas de intensificar un tipo de conflicto deben contemplar, siempre, los efectos en la otra dimensión que también está presente.

Los distintos agentes que podemos considerar en las organizaciones (personas y grupos) tienen deseos, los cuales no siempre son compatibles entre sí. El desacoplamiento entre los diferentes deseos vinculado a la vehemencia, por utilizar un término próximo al de deseo, con que se expresan o se tratan de satisfacer, así como a la capacidad que se tiene para lograr dicha satisfacción, sería el conflicto. Por resumirlo con las palabras de Follett, el conflicto sería la diferencia en la interacción de deseos.

La caracterización del conflicto desde esta perspectiva nos muestra un proceso que ya no tiene sentido ver con recelo en las organizaciones. En primer lugar, porque la diferencia entre los deseos de los distintos agentes (el conflicto) es inevitable:

«Igualmente, una evaluación de tu organización empresarial no es cuántos conflictos tienes, porque los conflictos son la esencia de la vida, sino cuáles son tus conflictos. Y cómo los gestionas. Es de esperar que no tengamos siempre huelgas, pero es igualmente esperable que tengamos siempre conflicto».

en segundo lugar, porque es deseable

«El conflicto, como el momento de aparición y atención de la diferencia, puede ser un signo de salud, una profecía de progreso».

Como señala con claridad, la clave está en la gestión, y anticipándose⁹ en más de cuatro décadas a la propuesta de Morton Deutsch (1969, 1973) afirma que ésta puede conducir al conflicto de modo constructivo o de modo destructivo:

«(...) no deberíamos tener miedo al conflicto, sino reconocer que existe una vía destructiva de afrontar tales momentos y una vía constructiva».

2.1.2 Interacción como campo de deseos y respuesta circular

El carácter interactivo es inherente al concepto de conflicto en sí mismo, independientemente de la perspectiva que se adopte para desarrollarlo teóricamente (Putnam y Poole, 1987). Pero Follett desarrolla esta interactividad con dos propuestas conceptuales fuertemente interrelacionadas pero, a la vez, con una cierta autonomía entre sí. Son el campo de deseos y la respuesta circular.

El campo de deseos es la necesaria perspectiva situacional del conflicto. Los deseos de una parte y los de la otra comparten espacio, no sólo compiten entre sí sino que lo hacen con unos referentes en parte comunes:

«Nuestros empleados deberían ser capaces de ver, así como nosotros mismos deberíamos ser capaces de ver, el campo completo de deseo. El campo de deseo es una importante concepción psicológica y sociológica; en mi opinión, se podría prevenir que muchos conflictos terminaran desastrosamente colocando los deseos de cada parte dentro de un campo de visión donde pudieran ser vistos conjuntamente y comparados (...) yo creo (...) en que varios deseos logren orientarse hacia otro y adopten un valor diferente en el proceso de orientación».

Al tomar distancia respecto al conflicto se tienen en cuenta –se ven- los deseos de las partes en conflicto de forma conjunta, mostrando de este modo no sólo su grado de incompatibilidad sino, incluso, su misma dependencia mutua y su potencial armonización. Follett pone en primer plano el carácter sistémico del conflicto y las consecuencias globales, en el campo de deseos, de los movimientos particulares y anticipa su propuesta de gestión constructiva: la integración.

La respuesta circular es la dimensión comportamental de la interacción de deseos. Las partes en su comportamiento responden a lo que hace la otra, pero no de una forma puntual o lineal. La respuesta de una parte provoca la de la otra y así sucesivamente –la ausencia de respuesta también forma parte de la cadena-, pero además ese intercambio de reacciones comportamentales es la relación entre las partes, es decir, enfatiza el que no tenga lugar en el contexto de la relación entre las partes sino que es la relación misma:

«La concepción de la conducta circular arroja mucha luz sobre el tema del conflicto, porque ahora me doy cuenta de que nunca puedo luchar contra ti, estoy siempre luchando contra ti más contra mí. Lo he planteado de esta forma: que la respuesta es siempre a una relación. Yo respondo, no sólo a ti, sino a la relación entre tú y yo».

Los dos planos de la interacción –el campo de deseos y la respuesta o conducta circular- nos dan una visión compleja de la relación de interacción. Por un lado, muestran unas expectativas y anhelos de las partes en un espacio común y, por otro, una actividad comportamental. El comportamiento no depende linealmente de los deseos, ni estos se pliegan a las exigencias de la relación entre las partes. Ahora bien, tampoco se puede pretender una desvinculación entre ellos, es el conjunto de ambos lo que cabe entender como interacción entre las partes. Cuando hay una discrepancia solo en el plano del comportamiento la armonización puede ser puramente mecánica, pero cuando interviene de alguna manera el de los deseos se produce el conflicto.

2.2 Propuesta de gestión del conflicto: la integración

2.2.1 De la resolución de conflictos a la gestión de conflictos

El esfuerzo por proponer un concepto de conflicto se debe al convencimiento de Follett de que el modo de afrontarlo en las organizaciones era (es) inadecuado. La presencia del conflicto en las organizaciones es innegable para cualquiera que les preste una mínima atención, sea cual sea el concepto que tenga del mismo. Ahora bien, de la concepción que tengan los responsables de la organización se derivarán las políticas y prácticas orientadas a tratarlo. Y este es el objetivo de Mary Parker Follett: hacer ver a sus oyentes el conflicto en las organizaciones con unos nuevos parámetros de modo que la necesidad de afrontarlo de modo alternativo a los usos habituales sea inevitable. Escuchar la propuesta conceptual de Follett es preguntarse cómo aprovechar esas potencialidades que parecen evidentes en el conflicto. Cuando el oyente (lector) asume esta pregunta como propia, Follett ya ha ganado su primera batalla: ante el conflicto no se activa la respuesta refleja que trata de acabar con él en el menor tiempo posible (como una persona que trata de separar a otras que se están peleando), sino que se acepta la posibilidad de orientar o conducir el conflicto a cauces más provechosos para los implicados. Es decir, ha dado el paso de afrontar el conflicto desde la pretensión de resolverlo a la intención de gestionarlo.

El conflicto, en la perspectiva folletiana, es un asunto radicalmente interactivo, que implica el complejo ámbito de los deseos de los implicados y puede ser gestionado de forma constructiva. El modo tradicional de afrontarlo es desde la perspectiva de la dominación, ya sea tratando de dominar al otro, de evitar ser dominado por él o de diferir a un momento posterior el dominio sobre el otro que actualmente no se puede ejercer. A estos parámetros responde la clasificación de Follett de los modos de tratar el conflicto: dominación, compromiso e integración.

«La dominación, obviamente, es una victoria de una parte sobre la otra. Esta es la forma más fácil de resolver el conflicto, la más fácil en el momento, pero sin éxito generalmente a largo plazo (...) La segunda forma de tratar el conflicto, el compromiso, la entendemos bien, ya que es la forma con la que resolvemos la mayoría de nuestras controversias. Cada parte cede un poco de cara a tener paz, o, hablando más rigurosamente, de cara a que la actividad que ha sido interrumpida por el conflicto pueda continuar. (...) Si conseguimos sólo compromiso, el conflicto surgirá una y otra vez en una u otra forma, porque en el compromiso renunciamos a parte de nuestro deseo, y porque no estaremos satisfechos con quedarnos ahí, a veces intentaremos alcanzar todo nuestro deseo».

La dominación como forma de resolución del conflicto está clara: imposición de los deseos propios, posible éxito a corto plazo y fracaso probable a medio o largo plazo. El compromiso viene a significar una dominación parcial y consentida, por lo tanto insatisfactoria. Para complementar los modelos popularizados sobre modos de gestión del conflicto faltaría el de evitación, pero parece que Follett no lo incluye porque no lo entiende como una forma de hacer progresar el conflicto, ya que simplemente lo congela o aplaza, como se puede ver en el ejemplo de la discusión sobre si incluir el precio del transporte en el salario en unos trabajadores de Boston, el resultado aborda aspectos relacionados con el tema –una cierta subida del salario- pero no directamente el tema central del conflicto, por lo que, a juicio de Follet, el conflicto simplemente se ha eludido aplazándolo. Y finalmente está la integración, que es la opción que va a destacar Follett como la más apropiada y a la que trata de abocar a sus oyentes o lectores.

2.2.2 La integración como modo de gestión productiva del conflicto

La forma constructiva de abordar un conflicto es muy conocida en la actualidad a través, por ejemplo, de la conocida propuesta de Deutsch (1969, 1973), o de la negociación integradora de Walton y McKersie (1965), o de la estrategia colaboradora de Thomas (1976, 1992), el acuerdo ganar-ganar de Pruitt y Carnevale (1993), etc. En estas propuestas se señalan las ventajas de esta forma de afrontar el conflicto o se la considera una estrategia entre otras, sin embargo para Follett es un modo radicalmente distinto de abordar el conflicto. No es una forma más, sino que presupone una concepción distinta del conflicto que se separa de la dimensión de dominación presente en el modo habitual de entender el conflicto.

Desde la perspectiva del conflicto como interacción de deseos, la integración supone la compatibilización de los deseos que han dado pié al conflicto por las partes implicadas:

«Existe una forma que al menos ahora comienza a ser reconocida, e incluso ocasionalmente seguida: cuando dos deseos son integrados, ello significa que se ha encontrado una solución en la cual tienen cabida ambos deseos, que ninguna parte ha tenido que sacrificar nada».

Lo cual supone una dinámica del conflicto transformadora del campo en el que interaccionan los deseos de las partes. El modo de tratar el conflicto elude el reparto de satisfacciones respecto a los objetivos planteados por los implicados, por el contrario se orienta a desvelar en la medida de lo posible ese campo para hacer compatibles los deseos de las partes. Para ello, Follett insiste en la tensión que debe mantenerse entre la descomposición de los deseos de las partes en sus elementos constitutivos y la visión en conjunto del deseo, que es lo que en realidad le da sentido. El conflicto no puede abocarse a una simple resolución, demanda claramente un manejo, una gestión transformadora de la situación conflictiva que abra el conocimiento y las expectativas de las partes a la reformulación del campo de interacción.

Del detalle del proceso de integración señalado por Follett, pueden deducirse los siguientes pasos:

1. Intención de las partes de gestionar constructivamente el conflicto.
2. Explicitación de los aspectos centrales del conflicto.
3. Apertura comunicativa, desarrollo de la confianza entre las partes.
4. Examen y evaluación de los propios deseos.
5. Reevaluación de los deseos en el campo de interacción

Es, por tanto, un proceso que exige la participación activa de los implicados. En todo conflicto la desconfianza suele ser la norma en el momento de toma de conciencia del conflicto. Las partes se plantean tanto el dilema de en qué medida deben facilitar información honesta como el de en qué medida deben confiar en la información que reciben de la contraparte (Kelly, 1966). Follett da por sentado que sin la quiebra de esa desconfianza no hay forma de eliminar al fantasma de la dominación como vía para conseguir la satisfacción de los deseos. Por ello el punto de partida es la intención de optar por la integración. Solo de esta manera puede aceptarse la aparentemente ingenuidad de exigir a las partes transparencia en sus posiciones:

«La primera regla, entonces, para obtener la integración es poner tus cartas sobre la mesa, mostrar la cuestión real, descubrir el conflicto, poner todo al descubierto».

El abrirse a la otra parte solo puede ser el resultado de una acción conjunta que equilibre las posiciones en un momento tan delicado. A cualquier persona interesada en los conflictos se le hace evidente que una transparencia unilateral deja en manos de la otra parte el logro de cualquier objetivo o deseo. Para avanzar en el desarrollo de la confianza suficiente las partes deben conocer la posibilidad integradora y ofertarse garantías sucesivas y recíprocas que les permita explorar esa vía. Por ello ese primer paso en realidad es un delicado proceso que supone conocer, aceptar y explorar. Y, como señala la propuesta de la conducta circular de Follett, conformar una interacción en la que la integración sea posible.

Una vez las partes se han decidido a explorar la posibilidad de la vía integradora, el proceso de estructuración del conflicto sólo tiene sentido comprendiendo del modo más profundo posible tanto la propia postura como la del otro. Es el proceso representado en los pasos dos, tres y cuatro. Primero es la explicitación de las diferencias que ha llevado a las partes a tomar conciencia de que entre ellas se produce un conflicto, pero a partir de ahí las partes tienen que comenzar el proceso de autoclarificación, es decir, de revelar a la otra parte a la vez que son conscientes ellos mismos de los aspectos subyacentes a las posturas, actitudes o manifestaciones que forman parte del conflicto manifiesto:

«Comencé este apartado diciendo que el primer paso en la integración es poner la diferencia al descubierto. Si el primer paso es que antepongamos claramente lo que hay que integrar, hay que señalar algo muy importante para nosotros –a saber, que las luces más brillantes en una situación no son siempre aquellas más indicativas de los temas reales implicados. (…) Encontrar los rasgos significativos más que los dramáticos de la controversia industrial, de un desacuerdo en relación con la política de la Junta Directiva o entre empresarios, es esencial para integrar las políticas empresariales».

La consecuencia de este proceso no es una proporción de deseo satisfecho, sino una interacción transformada. Los deseos, tal como eran percibidos y manifestados por las partes en un principio, se transforman en tanto que elementos de un campo, de un sistema, de interacción común:

«Vemos en nuestra consideración de la respuesta circular que mi conducta ayuda a crear la situación respecto a la cual estoy respondiendo. Esto implica (lo que tengo que tener en cuenta diariamente) que mi conducta está ayudando a desarrollar la situación respecto a la cual estoy respondiendo. El nivel de vida sube no sólo mientras, sino parcialmente porque, está siendo estudiado».

La evaluación de los propios deseos, con el referente de la presencia del otro, dista de ser la de un objeto, ajeno al agente evaluador. Es la inmersión consciente en los propios deseos con la presencia del otro. Por ello la evaluación no puede ser sino reevaluación:

«Una de las razones más importantes para conducir los deseos de cada parte a un lugar donde puedan ser claramente examinados y valorados es que la evaluación con frecuencia lleva a la reevaluación. Progresamos mediante una reevaluación del deseo, pero frecuentemente no nos detenemos a examinar un deseo hasta que otro le disputa su preferencia (...) la reevaluación de intereses de ambas partes puede hacer que los intereses encajen unos con otros, de tal forma que todo encuentra algún lugar en la solución final».

Incluso se podría añadir que es una reestructuración del campo de interacción en términos de deseos. De ahí que no tenga sentido el plantearse pérdidas o satisfacciones parciales ya que el deseo inicial ha cambiado. En los enfoques tradicionales¹⁰ sobre el conflicto las metas u objetivos origen del conflicto tienen una cierta continuidad, se da por hecho que las partes han asumido el coste del conflicto debido a ellos. Sin embargo Follett introduce un cambio cualitativo en la toma de conciencia del propio deseo, tras la reevaluación el momento de interacción de deseos ya es otro distinto del que provocó inicialmente el conflicto, es otro momento, luego la satisfacción de deseos responde a parámetros distintos:

«El compromiso no crea, trata con lo que ya existe; la integración crea algo nuevo»

La originalidad del texto de Follett le dota de una permanente actualidad. Con su texto podríamos seguir afirmando hoy que hay otra forma de ver el conflicto en las organizaciones, y con su texto podríamos anticipar algunas de las principales resistencias a su propuesta:

«Otro obstáculo a la integración es que nuestro modo de vida nos ha habituado a muchos a disfrutar con la dominación. A muchos la integración les parece una cuestión más aburrida; no lleva a las ‘emociones fuertes’ de la conquista».

De este modo, Follett también introduce la dimensión de construcción social. En nuestra sociedad occidental el conflicto incluye una dimensión competitiva y de dominación que ha teñido todo su campo, por eso una propuesta que trata de prescindir de esta dimensión haya tenido que comenzar por tratar de modificar el plano consciente de la construcción social de un fenómeno, que no es otro que la definición del mismo.

3 Referencias

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New York: Basic Books, 1964.

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Coser, Louis (1967). Nuevos aportes a la teoría del conflicto social. Buenos Aires: Amorrortu, 1970.

Dahrendorf, Ralph (1959). Las clases sociales y su conflicto en la sociedad industrial. Madrid: Rialp, 1979.

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